毛选实际是有7卷的。
前四卷大多是毛的文章电文，后三卷更多是毛各类会议的发言笔录。
这是作为普通人可以深入了解到国家顶级会议的最真实场景还原。你会惊奇地发现，即便在如此高级的会议，大多数都不是主席台式的念稿会议，而是争论，讨论和激辩！
会议中会不时有人插话，更可爱的是这些插话发言都被原始的记录下来。
毛泽东选集原文关于开会的白描
一场场会议还原下来，你就能体会到——
毛主席的开会艺术
---01---
嬉笑怒骂皆是文章
毛主席政治智慧的集中表现就是他会用最平实的语言阐述最复杂的政治关系，并可以一针见血地指出解决方案。
这对于会议艺术而言，尤为重要。毕竟会议的核心是贯彻领导和组织的意志。
譬如：在论持久战中。他开篇就是一句话：抗战一年了，现在到底与日本的抗战是什么走向？是速胜么?是失败么?都不是，最终还是持久战。然后就开始套用斯诺的采访，自己在文章中自问自答起来。一点点的从国际到国内，从中国到日本完整地阐述了为什么要持久战的理由、案例和方向。最后在文章末尾给出结论。
结论就是：“在什么条件下，中国能战胜并消灭日本帝国主义的实力呢？要有三个条件：第一是中国抗日统一战线的完成；第二是国际抗日统一战线的完成；第三是日本国内人民和日本殖民地人民的革命运动的兴起。就中国人民的立场来说，三个条件中，中国人民的大联合是主要的。”(原文)
整篇文章没有什么大道理，你读这篇文章，就好像你带着一肚子的疑问去请教一个老师。这个老师对着你娓娓道来，深入浅出地摆事实、讲道理。中间没有任何一个你听不懂的名词和掉书袋的装腔作势。全是大白话，甚至还怕你遗漏或者是听不到重点，反复若干次地强调这篇文章的基本论点。就是文章最后的结论。
这样的文章贯承了毛主席文章和开会讲话的一如既往的风格：
简单、直接和紧紧围绕主题。
毛主席的各种会议上，他的发言都是秉承这个主题。尤其是内部会议上更平加了许多幽默的比喻。比如，他在形容自己赋闲瑞金时代的时候，就用三个词：“吃饭、睡觉、拉屎。”一下就把当年被排挤到穷极无聊的状态描述得淋漓尽致。
开会艺术的第一要务就是要搞清楚会议是做什么的？是领导宣传自己的观念和主张？还是组织统一各方意见并形成决议？无论前者还是后者，这都是一个好的会议目标。怕就怕，会议没有主题，没有目标，为了开会而开会，这就是浪费生命的毫无价值的会议。
毛主席其实总结过--- 他认为，一场会议核心就是一个主题；精髓就是暴露问题，要求所有开会的人都应该有两个角，一个是批评，一个是自我批评；这样才能实现会议的核心价值。这个过程实际上就是民主到集中的过程。
霄峰说：今天的企业，好的会议都是难能可贵的。譬如外企会议，一帮精英开会，没有虚头八脑的东西，但是却很容易陷入另外一种莫名其妙地辩论式争斗，进而自我催眠。因为都是聪明人，很容易就激发出来好胜欲，然后就不知不觉到一种辩论的状态，进入到一种我必须要说几句证明我自己存在的心态中去。于是会议总是在枝枝节节中磕磕碰碰，会议要实现的最中心的目标却没有讨论清楚，最终还是没有统一了意志。
如何开一场好会，毛泽东是有一整套的方法论和工具的。
首先要做好会议前的调查研究，毛是极其讲求调研的领导人。从他自己年轻的时候的雄文《湖南农民运动考察报告》开始，他一贯主张就是没有调研就没有发言权。所以，有了会前的调查研究，你就可以找到会议上要讨论的关键点是什么？有了关键点，会议才能高效地聚焦在这个点展开。会议才可能高效；
其次就是要真正的形成讨论的氛围，这个关键就是必须要参会的人有所准备，且敢于说话。敢于用两个角度交锋并产生激荡；所谓畅所欲言，民主集中就是这个交锋的过程。交锋后，有了矛盾的左右聚集对立，这样才能让领导在矛盾的两面之间统一方向，凝聚成集体的意志出来。
最后会议一定是要有决议的。且决议可以落实并追踪到位。好的会议没有好的执行，就是一场空谈。
霄峰说：最近几年互联网企业开始流行所谓的"亚马逊六步法”用WORD代替PPT的会议汇报。我完整地经历过一家企业从学习到变形的过程。六步法非常好，会议前要有背景、会议中有问题，问题有验证解法，会议后有执行总结。但是最后变形的关键点就是，你的六步法报告，会议前大多数的参会人尤其是决策人不看。上会后，才开始审视背景、问题。因为决策者事前没有调研，没有思考，一上来就是问题的解决方案。当然就吵不起来。最后要么就是和气一团，要么就是陷入一团的诡辩之中，毫无意义。
好的会议，关键是会议的内容和决议的执行。形式多种多样，无需拘泥。共产党会多、国民党税多；共产党正是用各种各样的会议，不断地总结和聚焦党内的不同意识才最终输出为党的集体决议，才能快速地调整和修正自己的方向。至于这些会议的形式，无论是马背上、是窑洞里，还是全国的县级干部到北京，7000人一开二十几天，甚至连春节都在北京开会。这些不拘一格的形式反而都是次要的方面。就好似如今我们是视频？电话？还是面对面的沟通，乃至是饭桌上的沟通都是形式上的次要问题。
所以，好的会议大体是：领导人要能控制节奏和中心、会议要事前调研和会议中的讨论激辩，会议后要有铁的纪律的执行，确保到位。这才是一个真正的“好”字！
---02---
委员长的手令
对比国共相争几十年，作为国民党一方的会议，就是典型失败的案例。
首先国民党的会议，形式绝对大于实质。国民党也开过全国党代会，党代会后也会有自己的中常委。但是在历史的长河中，你可能听说过蒋介石、李宗仁、阎锡山。但是你很少听过胡汉民、王法勤、丁惟汾、居正、孙科、于右任这些人。后者这些人名都是36-49年期间，国民党的中央常委委员的头三名，是国民党的核心管理人员。
由此可见，国民党的中央委员会也是按时按期召开，但是每一次都是不痛不痒，做一些选举的动作，通过一些枝枝节节的法案和无法落地的纲领。真正可以凝聚全党统一意志的决议自始至终，直到今天国民党还是没有一个好的机制和手段得以实现。
没有会议统一党内意志，也就只有靠领袖的权威。所以抗战和解放战争期间，蒋介石的手令满天飞。后世统计有数万条之多。往往是该开会暴露问题的时候，大家都不说话，或者是老蒋自己不表态 。会议散了，各方将领按照部署开始各操其责。老蒋睡一觉，第二天就派着飞机把手令空投到军、师、团，各级部队都能收到委员长的手令。然后就组织崩塌，乱作一团。
霄峰说：今天企业中也有很多公司领导喜欢越级管理。越级管理的最可怕之处就是对既有组织的摧残。正确的做法是领导一定要耐着性子从组织下达指令，即便自己知道命令会层级衰减，也要承受。因为只要你越级指挥，就不再会有中级的积极有效地管理。
委员长的手令确实大大加速了解放战争的进程。其他不说，仅仅就是淮海战役。两道委员长的手令，一道下给黄百韬，严令黄不听从刘峙回撤徐州的指令，必须要黄原地不动，等待连云港西撤的44军，一等两天，给了粟裕大军包围的时间和机会。
一道下给杜聿明，推翻在南京两个人已经达成的战略撤退大迂回路线，死活要杜聿明改西撤为南撤，解救黄维兵团。结果妥妥地把30万杜聿明兵团推到了本来无论无何都追不上，围不了，吃不下的华东、中原野战军的包围圈内。
蒋介石在抗战中对美军马歇尔抱怨过：他为什么要不停地发手令，就是因为他手下都是一群蠢才，他每晚都在思考他们可能犯的各种错误，第二天就不停发各种手令，查缺补漏，以防万一。
蒋委员长的手令之多，命令之细，叹为观止。
最近在重庆发现1940年蒋给当时重庆市长吴国桢的手令，原文如此：防空洞外新设各厕所，其便桶应规定解除警告之后三点钟以内，必须清除洗净，各区警长负责检查，不得疏懈。市长与警察局长亦应轮流巡查。”
蒋的失败其核心就是视部下为蠢猪，唯自己是神武英明，天下第一，无所不能。
霄峰说：公司里经常会有这样的领导。特别喜欢管理最基层的一些极其细节的工作。每次开会都是陷入到这些细节工作的讨论和布置中去。中层干部，穷极无聊，又倍感煎熬。大事没人管，小事天天管。领导还一天抱怨自己累得要死。殊不知整个组织，中层都已经离心离德，人心散尽……
---03---
开一场好会
会议一定是组织中不可或缺的组织行为。
会议可以解决很多问题：
1. 可以作为领导人的宣言和意志力的表现，统一组织的意志和行动方向；
2. 可以让组织内不同意见在会议中达成妥协，凝聚成统一意志，确保一致和团结；
3. 可以通过公开的讨论和激辩，化解内部的矛盾和误解，凝聚组织力量。
既然会议有如此多的好处，那么如何开一场好会，开一场有艺术性的会议呢？
从毛和蒋的对比中，我们大体可以总结出如下的经验：
1. 事前的调研和问题的暴露
开会就是思想的激荡或者是公司内部不同派系之间的平衡；所以会议前的工作尤为重要。思想的交锋就需要充分的对会议要讨论问题的调研和提前思考。会议参与者要带着问题来开会——
发起会议的，应该有要解决的关键问题的思考和需要调用的资源的清单；
响应会议的，应该有要解决的关键问题的赞成或者反对的理由和观点。
如此才是一场高效的团结的会议。因为大家都是聚焦在要解决的问题本身。
即便是最关键的诸如晋升、人事调整的会议。如此关键的会议，问题本应该在会议前就有了基本的定论和磨合。会场上要做的事情就是对这个结论的态度和投票。所谓“大事开小会” 也就是这个意思。
最有问题的会议模式，就是会议前没有任何沟通。参会人没有任何对聚焦工作的思考。指望任何一个人能在开会的短短1、2个小时内就对深层次问题，能有一个清晰的判断是不现实的。所以大多数会议就会沦为组织内部的派系之争。既没有思考的过程，也没有就事论事的激辩过程。开会的人就简单把问题归结到是否是自己小团队所拥护或者所反对的，“就事论事”变成了“就人论事”。
主席经常说，开会要有一个核心，要有事前的调研。也就是这样的想法，把会议聚焦到一件真正要解决的问题之中。
霄峰说：常年外企工作，自以为我们这样的企业不需要国有企业的会前小会沟通。但是实践操作中，其实会前的小会是非常重要的。有时候围绕一件工作，小会即便达不成共识，但是经过讨论，至少你知道否决共识的人，他真正的痛点是什么。会议的时候，你可以提出解决其痛点的1、2、3套解决方案。会议上达成共识的可能性也就大大跃升了。
2. 会议中的组织和激辩
会议的控场是每一个真正优秀的领导者应该具备的基本技能。
譬如：你是不是能时时控制自己的会议节奏，把会议事先希望解决的核心问题，随时可以拉回到讨论的中心去，防止大家东拉西扯的跑题万里；
再比如：会议中哪怕最高领导已经有了成熟的想法和意图，是否能控制自己，不先发言，鼓励其他人发言，鼓励反对派做讨论。这些反对意见最后可以平衡既定目标和想法；可以做到组织内有效的制衡。
还有：会议中对于反对力量的平衡，不是想当然地打压和武断的制止，而是能够深入到问题的本身，说服教育，真正让不同意见的人形成统一的意志。确保最后执行的顺利和组织的方向一致。
这些所有才是会议的目的和优秀领导者的能力之所在。
会议的本质就是在不同的观点之中寻找到多方的平衡点，
进而团结和凝聚组织的所有智慧和能量。
为了实现上述的目标其实最困难的就是对于会议中的反对意见处理。经常很多企业最后老板总感觉自己孑然一身，浑然无力就是因为在各种会议中，对于反对者的打击报复，最后逐步演化成了老板的一言堂。
那么，如何能化解会议反对者的不安全感呢？无外乎就是三条：
- 可以快速识别是否“就事论事”还是“就人论事”，打击后者，鼓励前者；
- 能心平气和地分析反对者的意见为什么不能被采纳的深层次原因；
- 可以理解反对者代表的组织的中不同意见，最大程度将反对意见融入到最终方案。
霄峰说：我个人非常推崇亚马逊六步法会议原则。如果组织内部完全100%贯彻了六步法方法论聚焦讨论，基本上这个会议就是就事论事的。因为你要发言就必须有提前的思考和准备。会议上至少就不会出现为了反对而反对的声音的出现。就这个原因，六步法就可已经可以秒杀大多数的公司会议了。
亚马逊六步法基本逻辑：
- 会议后的执行和反馈
会议的关键是什么?
无论这个会议开的多么漂亮多么成功，最终的关键还是能否把会议内容贯彻执行到位，形成解决问题的实际行动。
为什么很多会议都会失败？一个大的问题就是在会议中没有真正地统一各方势力的意见和诉求。于是会议上大家阳奉；会议下执行人开始阴违。中国人的智慧，有无数种办法可以找到不执行的理由和办法。
比如蒋委员长，手令都已经下到一个马桶该如何清洗。结果呢？重庆该有多脏就有多脏。各级官僚在委员长追责的时候，就会摆出来许许多多制度上、经济上、体制上不能解决的卡点。
比如，我们的人力有多么缺乏，要解决这个问题，需要增加500个编制？
比如，马桶的摆放地点有多么复杂，如果解决，需要集中改造马桶多少万个？
诸如此类，反馈下来，让你总是觉得无力可施。
所以好的会议最后就是如何督促执行，大概也是三条：
- 是否这场会议能让组织上下都真正理解和认可最后的会议结论。
- 对于结论内容和执行是否有反馈和惩罚机制，所谓铁的纪律；
- 领导者必须要学会分辨出来部下乾坤大挪移的技能，所谓“懂业务”和“接地气”。
霄峰说：我们说会议必须要真正的达成统一意志。就是因为上述的第一条根源，大家口服心不服，会议上皆大欢喜，会议下波澜涌动，其实就没有达成会议目的。领导者识别大挪移的伎俩，不是一定要所有的领导者必须都从基层干起，懂业务懂实操。有时候，多跑动，多调研基层情况，听听中下层的声音，一切问题也就有了答案。指令是坚决不越级下达，但是调研是绝对要越级实施。否则领导就会被蒙住双眼，不知所以。
人是社会性的动物，会议是社会性组织的最有效方式。
学会开会，并可以把开会做成艺术是考验每一个领导者的大题，如何做好呢？除开术的层面，回归到道的层级。可能也就是一句话：
抓住核心矛盾，团结最多数组织力量，
形成统一意志，进而解决核心矛盾……
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